Karjeros šuolis, kai specialistas skiriamas vadovu, neabejotinai džiugina ir sufleruoja, kad akcininkai vertina darbuotojo kompetenciją. Praktika rodo, kad tokia karjeros transformacija būtų sėkminga, naujam vadovui vertėtų nedaryti chrestomatinių klaidų.
Rima Vanagė, konsultacijų UAB „Vanagė“ konsultantė ir vadovė bei „VŽ akademijos“ lektorė, akcentuoja, kad kalbant apie sklandų vadovavimo startą, pačiam specialistui derėtų pirmiausia atsakyti į paprastą klausimą: „Kodėl aš noriu būti vadovu?“ Atsakymai gali būti įvairūs: didesnė finansinė paskata, platesnis veiklos pobūdis, galiausiai naujos veiklos troškimas.
„Nereikia bijoti, kad viena iš esminių priežasčių yra finansinė. Galbūt šiuo gyvenimo etapu žmogui pinigai yra ypač svarbūs. Kitame karjeros etape bus kiti motyvai“, – sako p. Vanagė.
Esminis pokytis
„Iš pradžių vadovo akiniai buvo rožiniai. Kai atsakomybė auga, rožinė spalva tampa nebe tokia rožinė“, – sako Mindaugas Mikalajūnas, UAB „SME Finance“ direktorius. Jis pareigas eina dvejus metus. Prieš pradėdamas vadovo karjerą jis apie devynerius metus dirbo „Swedbank“ ir tiesiogiai pavaldžių darbuotojų neturėjo.
Pašnekovas tapo naujos įmonės vadovu bei vienu pirmųjų darbuotojų, todėl jam teko kartu su akcininkais išgryninti verslo strategiją ir plėtoti kitas, tiesiogiai su vadovo darbu nesusijusias, veiklos sritis. Pavyzdžiui, kartu su programuotojais kurti įmonės tinklalapį, dalyvauti samdant pirmuosius darbuotojus ir pan. Esminis pokytis organizacijoje buvo šių metų pradžioje, kai išsiplėtė komanda. Dabar įmonėje dirba 17 žmonių.
Ponas Mikalajūnas aiškina, kokiu principu stengėsi formuoti komandą. Pardavimo skyriuje, pašnekovo žodžiais, dirba „mini jis“ – į vadovą kompetencijomis panašūs žmonės.
„Taigi pardavimo skyriaus darbuotojams galėjau patarti, kas dirbant šioje rinkoje veikia, o kas – nelabai, nes pats esu dirbęs tokį darbą. Kalbant apie kitų skyrių darbuotojus, stengiausi samdyti tokius specialistus, kurie galėtų mokyti mane. Pats esu ekspertas finansų sektoriuje, todėl noriu, kad kituose skyriuose dirbtų savo sričių profesionalai, kuriais galėčiau pasitikėti“, – aiškina p. Mikalajūnas.
Klaidų neišvengė
Pašnekovas prisipažįsta, kad iš pradžių, kai nebuvo aiškios įmonės struktūros ir komandos, jis neišvengė chrestomatinės naujų vadovų klaidos – pernelyg daug dėmesio skyrė detalėms ir didelę darbų dalį atlikdavo pats.
„Kai atsirado komanda, pradėjau skirstyti darbus kitiems. Be to, ir veiklos apimtis išaugo, nebeliko laiko užsiimti mikrovadyba. Aišku, buvo atvejų, kai klientai vis tiek kreipėsi į mane, nors turėjo priskirtą darbuotoją. Suprantama, epizodiškai padėdavau klientui“, – kalba p. Mikalajūnas.
Bėda ta, kai tokių klientų yra ne vienas, o penki, tada tai užima per daug darbo dienos laiko.
„Taigi teko brėžti aiškias ribas: klientui pasakyti, kad su juo dirba konkretus darbuotojas, jei nepavyksta su juo sutarti, tuomet galima kreiptis į pardavimo skyriaus vadovą, o jei ir su šiuo neišeina išspręsti situacijos, tada jau esu aš“, – pasakoja p. Mikalajūnas.
Pašnekovas sutinka, kad bendravimas tarp komandos narių, vadovo ir akcininkų – svarbus veiklos elementas. Kiekvieną savaitę vadovas kalbasi su akcininkais, o su pardavimo, administracijos ir IT skyrių vadovais susitinka kasdien.
Paprašytas įvertinti, ko išmoko kaip vadovas per dvejus metus, p. Mikalajūnas nurodo, kad dabar skrupulingiau dėlioja darbotvarkę ir į ateitį žvelgia pro vizionieriškumo prizmę.
„Išmokau labiau žvelgti į ateitį, o ne tris mėnesius į priekį. Be to, kad pasiektumei suplanuotus tikslus, reikia skirti laiko ir strategijai“, – kalba pašnekovas ir priduria, kad itin svarbu kuo anksčiau suburti komandą, tiksliau – kertinius specialistus, kuriems galima paskirstyti darbus.
Svarbūs klausimai
Sėkmės lydimas vadovas azartu, įsitraukimu, požiūriu į procesus uždega ir kartu dirbančią komandą. Kad tokia „chemija“ įvyktų, p. Vanagė sako, jog vadovas pirmiausia pats sau turėtų aiškiai įvardyti, kas jį motyvuoja, koks variklis skatina judėti pirmyn. Priešingu atveju, kai lyderis nėra motyvuotas, jam bus sunku įžiebti ugnį ir komandos akyse. Be to, aiški motyvacija, kalba pašnekovė, padeda vadovui sunkėlesnėmis akimirkomis, o jos neišvengiamai ateina, skatina nepasiduoti ir eiti į priekį.
„Galiausiai vadovas turi atsakyti į klausimą „kur?“ Kurgi jis veda komandą, o tiksliau, ką reikia padaryti. Ar sustyguoti organizacijos tikslus, ar reformuoti įmonės kultūrą, ar sudėlioti veiklos procesus ir pan.“ – galimus tikslus vardija p. Vanagė. Ji akcentuoja, kad vadovas turi aiškiai žinoti organizacijai keliamus tikslus ir akcininkų lūkesčius naujam vadovui.
„Dažniausiai, kai paklausi, koks vadovo tikslas, atsakoma „padaryti rezultatą“. O kas tas rezultatas, paaiškinti negali. Juk kai negali paaiškinti, negali ir padaryti“, – esminę klaidą nurodo p. Vanagė.
Kai vadovas išsiaiškina jam keliamus tikslus ir žino, kodėl imasi šios veiklos, tik tada turi galvoti apie komandą. Kitaip tariant, su kuo jis sieks rezultatų.
„Blogiausia, kad per pirmąjį susirinkimą naujasis vadovas prisistatydamas komandai kalba tik bendromis frazėmis ir nieko konkretaus nepasako. O šiuo momentu derėtų aiškiai nubrėžti kryptį, kur naujasis vadovas nori vesti organizaciją“, – sako p. Vanagė. Ji priduria, kad vadovui svarbu prisistatyti komandai, įvardyti, kas jam svarbu kasdienėje veikloje, o į ką kreipia mažiau dėmesio, ir galiausiai, koks jo vadovavimo stilius.
Pašnekovė akcentuoja, kad norint sėkmingai pasiekti tikslus, vadovui būtina ne tik pažinti, bet ir nuolat palaikyti glaudų ryšį su komanda. Galbūt vienam darbuotojui, kuris turi mažiau patirties, reikia direktyvaus vadovavimo, o senbuviui – kolegiško bendradarbiavimo. Žinančiam stipriąsias ir silpnąsias komandos savybes vadovui lengviau laviruoti ir siekti rezultatų.
Straipsnis patalpintas portale vz.lt